Att vägleda och möta upp olika behov hos FokusProfilens fyra personlighetstyper
De sista månaderna har varit turbulenta på ett sätt som nog inte många av oss hade kunnat föreställa sig. Den nya Coronasmittan har på kort tid ändrat vårt sätt att leva, hur vi umgås, vilka vi umgås med men också hur och var vi jobbar. Plötsligt är det inte längre en självklarhet att åka till ”jobbet” och jobba. Många anställda har snabbt tvingas ställa om och inrätta hemmakontor i bostaden medan andra anställda fått en helt ny arbetsplats, på en annan avdelning och med andra arbetsuppgifter. Som människor anpassar vi oss olika snabbt till förändringar, inte minst de arbetsrelaterade. Våra olika personligheter gör att vi kan uppfatta samma situation helt olika, och därmed har vi också behov av olika sorters ledarskap. Med utgångspunkt i Garudas personprofil FokusProfilen kommer vi i den här artikeln beskriva vad som sannolikt oroar var och en av FokusProfilens fyra personlighetstyper, och hur man kan anpassa sitt ledarskap för att tillmötesgå de olika behov som uppstår hos den enskilda medarbetaren i turbulenta tider som dessa.
Det relationsinriktade ledarskapet
Men först ett par ord om ledarskap som är värda att nämna i sammanhanget.
I ett specialnummer av den internationella tidskriften International Journal of Environmental Research and Public Health, har en mängd olika forskare publicerat sina studier under rubriken ”Occupational Health Psychology”. Projektet startade för fyra år sedan och avslutas i år.
I en av studierna, Occupational and Individual Determinants of Work-life Balance among Office Workers with Flexible Work Arrangements, har man bland annat undersökt hur flexibelt arbete upplevs av cirka 4000 anställda på Trafikverket.
Visserligen påbörjades studien långt innan någon av oss hört om Covid-19 och bygger naturligtvis på en helt annan grad av frivillig flexibilitet och möjlighet till planering än den aktuella situationens påtvingade åtgärder, men många av studiens slutsatser är ändå applicerbara på den situation vi står i just nu.
Studien visar bland annat att ett relationsinriktat ledarskap har särskilt stor betydelse för anställda som jobbar hemifrån och att chefen därför bör ägna mycket mer tid åt att stötta medarbetaren och visa en högre grad av engagemang. Man konkluderar även att fokus bör ligga på att tillhandahålla information om hur man ska organisera och lösa sina arbetsuppgifter, samt vikten av att tillhandahålla tydliga riktlinjer. Att arbeta hemifrån kräver dessutom tydligt specificerade förväntningar om tillgänglighet under och utanför arbetstid
Det visionära ledarskapet
Ett visionärt ledarskap handlar om att peka ut en specifik riktning att färdas mot och förmågan att visualisera en framtidsvision som alla gemensamt vill bidra till. En sådan vision innehåller organisationens svar på varför man finns till och utgör fundamentet i varje verksamhets existensberättigande. Simon Sinek, verksamhetsantropolog och författare, menar att själva grunden till vår motivation ligger just i frågan ”Varför” vilket vi beskriver mer ingående i vår e-bok om Onboarding – få medarbetaren ombord på den gemensamma resan.
I kristider utsätts visionen för press. I synnerhet kan känslan av förlorad mening ge upphov till både oro och minskad produktivitet. På sätt och viss är det en sund reaktion att vi ”vanliga kontorsanställda” kan känna att vårt arbete är mindre betydelsefullt än t.ex. vårdsektorns, vars betydelse för samhället är så uppenbar, men det betyder inte att vårt arbete inte har betydelse. Om inte annat så bidrar vi gemensamt till att hålla samhällsekonomin igång och bidrar därmed indirekt till den offentliga sektorn och våra samhällsviktiga intuitioner. Men naturligtvis har de flesta organisationer och verksamheter ett större existensberättigande än så.
I tider av kris och prövningar är det extra viktigt att formulera och påminna medarbetaren om den egna verksamhetens ”Varför” och dess tillhörande vision – och således fortsätta motivera medarbetaren genom att peka på betydelsen av just dennes arbete.
Garuda som exempel
Låt oss använda oss själva som exempel. På Garuda strävar vi efter att skapa balans mellan människor. Det är ett abstrakt mål men det abstrakta är i detta fall en fördel eftersom vi därmed kan förse vår målsättning med en konkret mening, beroende på kontexten. Med utgångspunkt i våra personprofiler och konsulttjänster, arbetar vi för att skapa ett gemensamt språk och utrymme för samtal om oro, motivation, mening och prioriteringar av arbetsuppgifter. Ett utrymme som fokuserar på utveckling, fritt från dömande och där fokus växlar mellan den enskilda medarbetaren och organisationen som helhet.
Det är kanske inte världens största vision, men den ger en mer konkret förklaring till varför vi arbetar, även mitt under Corona, vilken skillnad vi gör för respondenter, kandidater och användare, och vilken skillnad vi försöker göra varje dag för oss själva och för att skapa balans.
Ett av värdena med FokusProfilen är att det ger oss ett gemensamt språk och det är också det vi tar utgångspunkt i när vi nu kommer med ett par konkreta råd kring ledarskap under coronatiden.
Det relationsinriktade ledarskapet bör tillsammans med er vision – ert ”Varför” – vara den underliggande vägledande principen för alla fyra personlighetstyper.
Förståelse av FokusProfilen
Utgångspunkten för FokusProfilen är att alla avdelningar i en organisation ska bestå av medarbetare som tillsammans representerar fyra olika fokusområden för att fungera optimalt. De fyra fokusområdena är Integratorfokus, Utvecklarfokus, Grundarfokus och Resultatfokus.
En medarbetare kan omöjligt fokusera på alla fyra områden på en och samma gång. Istället har vi alla olika styrkor som vi föredrar att använda oss av när vi tar oss an uppgifter och när vi samarbetar med andra. Oftast dominerar ett eller två fokusområden, medan de andra hamnar mer i bakgrunden. Varje fokusområde har ett antal karakteristiska drag som relaterar till beteende, kommunikation, motivation och arbetsstrategi.
Grundaren – Grått fokus
Grundaren är noggrann, självkontrollerad och väl förberedd. Hen fokuserar på ordning, systematik, ramverk, strukturer, säkerhet och detaljer. Grundaren älskar rutiner och säkerhet och ser därför förändringarna som orsakas av den nuvarande coronakrisen som källor till osäkerhet.
För Grundaren handlar förmodligen mycket av hens oro om vad som kommer hända med arbetssituation och de arbetsuppgifter hen vanligtvis löser. Grundaren lägger därför en stor del av sin tid på att undersöka, leta information och ställa frågor. Hen har – medvetet eller omedvetet – ett större behov av att någon annan ska ta ledningen och staka ut en kurs. Ändå kommer Grundaren att vara tveksam och ängslig över den valda vägen. Vilka konsekvenser kommer det att få? Och kommer det att bli färre konsekvenser om man väljer en annan väg? Grundaren kan oroa sig för stort och smått och om mångt och mycket. Därför bör du i egenskap av chef vara ännu mer tillgänglig än du brukar vara så att inte oron växer sig allt för stor hos Grundaren, vilket kan få både personliga och arbetsrelaterade konsekvenser. Med andra ord bör du stödja, skapa trygghet, säkerhet och hjälpa Grundaren prioritera de olika arbetsuppgifterna.
Det gör du genom att:
• Kommunicera konkret information
• Informera lugnt och systematiskt
• Övertyga med fakta istället för med känslor
• Informera om kommande förändringar i så god tid som möjligt
• Försöka tillrättalägga arbetet så Grundaren upplever att hen har ett säkerhetsnät och begränsad risktagning
• Påminna medarbetaren om alla de arbetsuppgifter som fortfarande fungerar som vanligt så att Grundaren kan känna trygghet i sitt arbete och inte behöver problemlösa för mycket på egen hand.
Integratorn – Blått fokus
Integratorn agerar socialt, omtänksamt och tillmötesgående. Hen tänker på samspelet mellan människor, vill förstå och skapa samförstånd och sätter sig in i andras behov och förväntningar. För närvarande är Integratorn troligen mest bekymrad över sina kollegor och annan personal samt samhället som helhet. I dialogen med dig frågar Integratorn om hur de andra mår och om de har tagits om hand. Hur förhåller ni er till exempel om en i personalen har en kronisk sjukdom? Eller om det skulle bli nödvändigt att varsla medarbetare?
Integratorn söker fler samtal än vanligt och efter tillfällen där hen kan ställa frågor. För Integratorn är det avgörande att känna sig hörd och som chef bör du svara ärligt och hänsynsfullt på frågorna. Glöm inte att också fråga hur Integratorn själv mår och vad hen har behov för. Annars kan Integratorn, i sin omsorg för andra, lätt glömma sig själv. Håller du Integratorn uppdaterad är hen en självklar ambassadör för att förverkliga beslut, driva igenom förändringar och en eventuellt anpassad strategi runt om i organisationen.
Det gör du genom att:
• Visa intresse för Integratorn och investera tillräckligt med tid för att skapa trygghet och förståelse för situationen.
• Låta beslut falla på plats gradvis och involvera flera medarbetares åsikter
• Ge tid till känslor och personliga åsikter
• Lyssna aktivt
• Visa uppriktigt intresse – även för den privata situationen
• Lägga tid på att förklara bakgrunden till de beslut som tagits
• Styra samtalet men undvika att vara för direkt
• Diskutera gärna Integratorns värderingar och åsikter
• Vara ärlig, uppriktig och visa känslor
Resultatskaparen – Rött fokus
Resultatskaparen föredrar konkurrens, snabba resultat och gillar den mätbara aspekten i arbetet. Det handlar om att skapa konkreta resultat och att vara effektiv. Hen pressar, tar chanser, är otålig, ligger på gränsen och ibland över. Dessa tider är troligen frustrerande för Resultatskaparen som känner att hen slösar bort sin tid och irriteras av att behöva skjuta på tidsfrister och avboka möten.
Resultatskaparen oroar sig för om den egna och kollegornas prestationer är bra nog och om de skapar tillräckligt snabba resultat. Dessutom kan Resultatskaparen börja bekymra sig för om de andras arbetsinsats är lika stor som den egna, vilket kan resultera i att Resultatskaparen börjar föra räkenskap över arbetsuppgifter och sätta ännu högre mål för sig själv.
Med rätt förutsättningar kan Resultatskaparens rastlöshet och risktagande komma hen själv och andra till godo och du vägleder bäst genom att:
• Lägga en gemensam plan över vilka mål som ska uppnås
• Komma snabbt till saken när du går igenom planeringen
• Vara specifik vad gäller förväntningar, kommunikation och målsättning
• Ange korta och tydliga mål
• Hålla dig till fakta framföra känslor
• Vara tydlig med vilka arbetsuppgifter och insatsområden som understöttar organisationens övergripande målsättningar och hur Resultatskaparens individuella bidrag gör skillnad
Utvecklaren – Grönt fokus
Utvecklarens tillvaro präglas av kreativitet, uppfinningsrikedom och optimism. Hen ser framåt, skapar möjligheter och är en förnyare både när det gäller regler såväl som föråldrade strukturer. Fokuset ligger på att utforma och formulera koncept, värderingar, visioner, nya produkter och bättre sätt att utföra arbetet på.
Utvecklaren bekymrar sig troligen över huruvida alla goda tankar, idéer och avsikter som fanns i pipelinen innan Coronautbrottet fortfarande kan förverkligas. Kommer det finnas tid och ekonomi till det? Hur blir det med de ramar som gav Utvecklaren utrymme att experimentera, leka och prova sig fram – kommer det utrymmet att begränsas nu? Och kommer företagets strategiska och operativa funktion framöver enbart att fokusera på årsresultatet och kortsiktiga, vinstmaximerande mål? De är sannolikt den slags frågeställningar Utvecklaren bär på.
För att vägleda Utvecklaren på bästa sätt kan du:
• Visa entusiasm, även om det blir nödvändigt med begränsningar under en period
• Fråga om idéer eller tankar kring arbetsuppgifter och problemlösning
• Lyssna på idéerna, notera och spara dem för framtiden
• Beskriva de möjligheter som finns här och nu och sätta dem i ett större perspektiv (kom ihåg det visionära ledarskapet)
• Börja med de förväntade resultat som följer på de förändringar som gjorts
• Låta utvecklaren få fri talartid i början
• Vara uppmärksam på de spännande tankar och förslag Utvecklaren kommer med, men kom ihåg att klargöra relevansen av dessa i förhållande till organisationens situation och aktuella behov.
Ledarskap för den enskilde och för organisationen
Avslutningsvis vill vi återigen påminna om vikten av att fokusera på det relationsinriktade- och visionära ledarskapet och tillsammans låta det vara den vägledande principen för alla fyra personlighetstyper. För även om du i ditt ledarskap ska tillgodose individuella hänsynstaganden och leda situationsbestämt, handlar det till syvende och sist om vilken väg den samlade organisationen ska välja för att klara sig så helskinnad igenom Coronakrisen som möjligt.
