För närvarande är det stort fokus på hur vi behåller motivation i tider av kris – och specifikt under pågående Coronakris. Det rapporteras dagligen om olika hjälppaket, permitteringar och varsel av anställda, liksom antalet smittade och restriktioner. Alla upplever vi hur konsekvenserna av COVID-19 påverkar oss, om än i olika grad och i vår vokabulär börjar eller slutar allt fler ord med ”kris” – kriskommunikation, ekonomisk kris, krisberedskap och Coronakris.

Redan under pandemins inledande fas fastslog olika experter att det var avgörande att mobilisera den rädsla och personliga oro vi människor känner inför Covid-19. Smittspridningen måste på sätt och vis göras till en moralisk fråga, där de friska känner sig förpliktigade att visa hänsyn gentemot de sjuka och äldre och dessa expertråd genomsyrar fortsatt kommunikationen som rör den pågående pandemin.

Kommunikationen är naturligtvis nödvändig eftersom vi befinner oss i en mycket allvarlig situation både vad gäller hälsa och ekonomi. Men den skapar samtidigt en viss osäkerhet – till och med rädsla – bland anställda. Osäkerheten leder till frågor som: Vad händer med mitt jobb? Hur mår mina kollegor? Vad händer om jag själv blir sjuk? Vilken skillnad gör jag och min arbetsplats? Har jag/den någon betydelse överhuvudtaget?

Frågorna och den latenta osäkerheten riskerar att ha en negativ inverkan på motivationen. Samtidigt vet vi att medarbetarmotivation är avgörande för den generella trivseln och uthålligheten liksom den är nödvändig för att  kunna upprätthålla en hög produktivitetsnivå och hålla ekonomin igång. Det kräver i sin tur att vi anställda ser innebörden i, och uppskattar det arbete vi spenderar stora delar av våra vakna timmar på att utföra.

Kort om medarbetarmotivation

Motivation är den potentiella energi vi är villiga att investera för att uppnå vissa mål. Ofta skiljer man mellan två typer av motivation:

1. Inre motivation som handlar om själva arbetsuppgiften som i sig är så spännande och utvecklande att den är en källa till motivation.
2. Yttre motivation som innefattar alla typer av belöningar som är förknippade med att lösa uppgiften.

Ibland nämns ytterligare en form av motivation, och alla dessa tre motivationsformer kan verka parallellt:

3. Public service-motivation som innefattar viljan att bidra till samhället och göra skillnad för andra.

När vi känner oss motiverade – oavsett vilken av de tre formerna som ligger till grund – uppfylls några av våra grundläggande behov:

• Behovet av autonomi: Vi måste ha handlingsutrymme och uppleva att vi har möjlighet att påverka.
• Behovet av kompetens: Vi måste behärska – och uppleva att vi behärskar – våra arbetsuppgifter (vilket inte nödvändigtvis är samma sak).
• Behovet av anknytning: Vi behöver relationer och känna anknytning till andra, till exempel kollegor, kunder och samhällsmedborgare.

Det finns naturligtvis fler behov än ovanstående men där forskningen än så länge inte kommit lika långt. Det gäller till exempel behovet av en subjektiv mening vilket spelar en central roll i det visionära ledarskapet och som är särskilt viktigt under olika former av kriser – särskilt den kris vi befinner oss mitt i just nu.

Att upprätthålla motivation

När vi som chefer eller HR-konsulter arbetar med att upprätthålla motivation under en kris, arbetar vi oftast med att försöka skapa inre motivation och Public Service-motivation då det är alltför riskabelt att riskera likviditet genom bonusutdelning eller lönestigningar som är typiska verktyg för yttre motivation. Samtidigt skulle det skicka en dålig signal till de medarbetare som blivit permitterade eller uppsagda.

Istället försöker vi skapa nödvändiga ramar för medarbetare att känna att de bidrar till samhället och gör skillnad för andra. Detta gör vi genom ett visionärt ledarskap där det handlar om att peka ut en specifik riktning att färdas mot och visualisera en framtidsvision som alla gemensamt vill bidra till. En sådan vision innehåller organisationens svar på varför man finns till och utgör fundamentet i varje verksamhets existensberättigande.

I kristider kan visionen hamna under press och förlora en del av  sin mening – särskilt nu när man kan se den tydliga skillnaden vårdsektorn gör. Anställda inom vårdsektorn har en stark pliktkänsla och drivs bland annat av en önskan att hjälpa andra och bidra till samhället – det vill säga en Public Service-motivation.

Den tydliga meningen i det arbete som bland annat utförs inom vården kan i kristider dock leda till ökad demotivering på andra arbetsplatser, där det arbete man bidrar med är mindre märkbart. Därför är det viktigt att kommunicera att man som organisation har mening och vision. Denna vision måste få extra uppmärksamhet under coronatiden och den måste utformas och formuleras så att den fortsätter att göra det tydligt för medarbetarna vilken skillnad de gör – vårt ”varför” måste vara tydligt i de dagliga arbetsuppgifterna.

Visionen som landmärke

En tydlig vision tillgodoser behovet av mening och fungerar samtidigt som ett riktmärke för vilka uppgifter som är viktigast att lösa – och i vilken ordning. Därmed underlättar visionen medarbetarnas förmåga att arbeta självständigt då de bättre kan utnyttja sina kompetenser inom den givna ramen. Det kräver naturligtvis ett ledarskap som både har förtroende för sina anställda och förmågan att samla dem i en gemenskap, så att de tillsammans (behovet av tillhörighet) bidrar till det gemensamma målet.

För att uppnå målen kräver det dessutom att chefen etablerar och stämmer av ramarna för att varje enskild medarbetare ska fortsätta att tillföra värde under krisen. De anställda måste känna att de gör en positiv skillnad för andra och för samhället – dessutom måste de få uppskattning och konkret feedback.

Motivation i kristider vilar, precis som motivation i allmänhet, på behovet av mening, autonomi, kompetens och tillhörighet. I tider av kris bör man dock fokusera mer på det visionära ledarskapet och värdeskapande kommunikation samt ge mer uppskattande feedback än man normalt kanske brukar göra.

Och till sist – begå inte det felet att utgå från din egen motivationsprofil när du leder andra. En stor portion självinsikt och kunskap om dina anställda hjälper dig däremot på rätt väg.