Genial är den som är före sin tid,
Begåvad är den som är med sin tid,
Lite bakom är den som är efter sin tid,
Men plötsligt är tiden en annan.
Ovanstående rader av Alf Henrikson (1905–1995) beskriver i sin enkelhet själva essensen av förändring och de utmaningar som ligger i att hela tiden spegla, tolka och förstå sin omvärld, som liksom tiden aldrig står still.
Det är något som också Peter Ericsson tar upp i sin bok, ”Planerad Kommunikation”. Boken har varit ett fast inslag på de flesta kommunikationsutbildningars litteraturlista under många år och i förnyade upplagor. Där definieras begreppet förändring som ett fenomen vilket förändrar vardagliga situationer inom en organisation, och förändringskommunikation som det krav som förändringssituationen skapar på att kommunicera ut information som inte hör till den vardagliga informationen inom organisationen.
Helle Petersen, kommunikationsforskare och föreläsare i bland annat förändringskommunikation på Danmarks Medie- och journalisthögskola, definierar förändringskommunikation som den interna kommunikation som utförs när man som verksamhet lanserar och implementerar organisationsförändringar eller nya sätt att arbeta, samarbeta eller positionera sig på.
För att lyckas med att lansera och genomföra förändringar är kommunikationen avgörande. Men även noggrant planerad och strategiskt genomtänkt kommunikation kan bara delvis ta oss till målet. Vi måste också förstå och förhålla oss till vad som händer i och mellan människor i förändringsprocessen för att kommunikation ska leda till faktiska förändringar.
Strategisk kommunikation är ett ledningsverktyg och ett sätt att uppnå definierade mål. Med verktyget är det möjligt att planera, hantera och mäta kommunikation men det synliggör inte den kommunikation som sker under ytan. Det vill säga de omedvetna motiv och processer samt känslor som sker i och mellan människor.
Svårt att undgå känslor
Man kan frestas till att tro – eller hoppas – att anställda och chefer alltid arbetar målmedvetet och rationellt med sina arbetsuppgifter inom en organisation. Det gör vi naturligtvis ofta, men vi drivs också av känslor. Speciellt i förändringsprocesser framträder känslorna tydligare och dem måste vi förhålla oss till om vi ska nå målsättningen med förändringskommunikationen.
Kommunikation ska till stor del sträva efter att möta den otrygghet och osäkerhet de anställda kan uppleva och istället ge dem ett tydligt svar på varför förändringarna är nödvändiga.
Dessutom bör det vara tydligt för dem hur attityd eller beteendeförändringar faktiskt kan se ut för var och en av dem. Det kan låta överambitiöst, men sådana segmenterade eller individualiserade budskap kan motverka en stor del av motståndet.
Du kan läsa mer i vår artikel Ledarskap i en tid av förändring
Olika typer av förändringar
I litteraturen om organisationsförändringar finner man många förslag på hur man kan kategorisera förändring. I grund och botten är det meningsfullt att skilja mellan strukturell och kulturell förändring. Även kallad teknisk- eller värdebaserad förändring. Ett annat sätt är att skilja mellan små och stora förändringar är med hjälp av begreppen övergång och transformation. Professor emeritus vid Harvard Business School, John Kotter, har utvecklat en av de mest citerade förändringsmodellerna vilken utgörs av åtta steg.
Det första steget är att hitta eller fastställa behovet, utmaningen eller anledningen till förändringen.
I steg två i modellen sammansätter organisationen en styrande koalition som leder förändringsprocessen. Koalitionen skär tvärs igenom organisation och hierarki och omfattar alla ledarskapsnivåer.
I steg tre skapar koalitionen en vision som stakar ut riktningen. Visionen symboliserar den position organisationen vill söka sig hän emot. Visionen ska vara lätt att kommunicera och ska appellera till både chefer och medarbetare.
Det fjärde steget handlar om att kommunicera förändringen och förmedla visionen. Kommunikatörerna – oavsett om de är högre chefer eller mellanledare, kommunikations- eller HR-konsulter, ansvarar för att presentera och för ut visionens budskap i alla kommunikationskanaler.
Femte och sjätte steget hör ihop. Fokus växlar mellan att göra det möjligt för medarbetarna att agera på ett sätt som motsvarar visionen och att generera kortsiktiga vinster som ett resultat av deras nya tillvägagångssätt. Förändringarna riskerar nämligen att stanna av om de anställda inte kan se resultatet av sina ansträngningar. Här har kommunikatörerna således en viktig uppgift i att visa och uppmärksamma de segrar och vinster man åstadkommer vart efter processen framskrider samt synliggöra kopplingen mellan resultat och det nya tillvägagångssättet.
De sjunde och åttonde stegen handlar om att förankra förändringen i organisationen. Här konsolideras resultatet och fokus läggs på att fortsätta utveckla organisationen mot det nya målet – även om arbetet pågått i lång tid. Det slutliga målet är att institutionalisera förändringarna och således integrera dem fullt ut i de dagliga aktiviteterna.
Individuell nivå
Kotters modell förhåller sig primärt till förändringar på organisatorisk nivå. Men hur är det på det individuella planet? Förändring sker ju på individnivå och det är summan av alla anställdas ändrade beteende eller tillvägagångssätt som skapar den övergripande förändringen.
ADKAR®-modellen behandlar den individuella nivån. ADKAR är en förkortning för namnen på de fem etapperna som de anställda måste genomföra innan en framgångsrik förändring uppnås. De består av:
Awareness: Vara medveten om samt förstå meningen med de affärsmässiga orsakerna till förändringen. Inträffar mot bakgrund av den tidiga kommunikationen om organisatoriska förändringar.
Desire: Lusten till, eller motivationen att delta i förändringen. Uppnås genom utbildning och coaching.
Knowledge: Kunskap, färdigheter och insikt om hur medarbetare genomgår förändringen. Även en av fördelarna med utbildning och coaching.
Ability: Förmågan att genomföra förändring. Ett resultat av tid, coaching och övning.
Reinforcement: Rodret som håller kursen. Handlar om att mäta i vilken grad de anställda omfamnar förändringen och om att korrigera beteende och erkänna eller bekräfta dem som lyckas.
Glömmer individen
Modellen gäller för varje enskild anställd – både medarbetare och chefer. Alla går vi således igenom ovan nämnda faser innan vi lyckas med att verkligt implementera förändringen. Misslyckas man med att ta hänsyn till de enskilda faserna i förändringsprocessen, kan det lätt bli fel.
Förklarat utifrån ADKAR®-modellens olika faser är det nödvändigt att ha A (Awareness) på plats innan man fortsätter och går vidare till D (Desire), osv. I många organisationer finns dock en olycklig tendens att gå alltför snabbt till K (Knowledge).
Ett av många exempel är då organisationer i samband med teknologisk utveckling byter IT-system. Då skickas de anställda på utbildning för att lära sig systemet. Men allt för ofta sker det innan medarbetaren ens hunnit förhålla sig till varken Awareness eller Desire (A: Varför behöver vi ett nytt IT-system? Och D: Vad betyder förändringen för mig och vad motiverar mig att ta IT-systemet till mig?). Om så är fallet blir utbildningen både meningslös och slöseri med resurser.
Det enskilda arbetet med förändring är naturligtvis mer krävande än att bara ha kännedom om de olika faserna. Det individuella perspektivet är avgörande för att få så många anställda som möjligt effektivt ska inkorporera förändringen.
Här spelar HR en viktig roll som sparringpartner för mellanledare som lätt kan känna sig pressade av ett trångt tidsschema. Genom dialog med de anställda och sparring med HR kan mellanchefer involvera ADKAR® för att övervinna eventuellt motstånd och driva på förändringsprocessen i organisationen.
Implementerar mellanchefer och andra förändringsagenter modellen på rätt sätt, får de en väl fungerande och väl testad process som de kan kombinera med Kotters modell. På detta sätt integrerar de både de aktiviteter som driver individuell förändring och de aktiviteter som skapar organisatoriska resultat. Samtidigt som de får två modeller som tillsammans fungerar som ett riktmärke för vem de ska kommunicera till, när och hur.
I artikeln Med stöd av HR blir mellanchefer organisationens viktigaste förändringsaktör berättar vi hur du i praktiken kan kommunicera till olika medarbetare som befinner sig i en förändringsprocess.
