När vi som individer fattar beslut baseras dessa på ett redan fast tankesätt eller mönster som i större utsträckning drivs av vanor, känslor och upplevelser än av rationalitet. Detta skriver Gary Yukl, professor i Ledarskap vid University of Albany, i sin bok ”Leadership in Organisations”. Enligt Yukl undertrycker eller förvränger vi rationell information som inte passar in i vårt tankesätt eftersom det kan vara för kognitivt krävande och det kan skapa emotionellt obehag att relatera till dem i beslutsprocesser.
Vår hjärna försöker i princip spara energi och genom att köra på autopilot förbrukar den betydligt mindre mental energi än den gör när den behöver lösa uppgifter som kräver medveten bearbetning av information.
En normal hjärna består av 80 miljarder nervceller. Varje nervcell är sammankopplad i ett större nätverk som förbinder tusentals nervceller. Dessa nätverk förgrenar sig i sin tur i ytterligare, nästan oändliga mängder nätverk. Det är dessa nätverk som gör att vi kan tänka och som gör oss till dem vi är. Nätverken innehåller all vår kunskap, våra minnen och erfarenheter och modellerar därför både hur vi bearbetar intryck och hur vi reagerar på dem.
Tänk på hjärnans nätverk som ett system av små stigar och större vägar. För hjärnan är det lättare att röra sig längs de vägar och i de nätverk som den brukar använda. Vägarna är redan etablerade och blir större varje gång vi använder dem. På detta sätt bidrar hjärnan till att befästa ett tankesätt. Vi kan också kalla tankesättet för kognitiva linser, mentala modeller, neurala nätverk eller konceptuella filter. Dessa termer beskriver det faktum att vårt tankesätt färgar det vi ser när vi upplever världen och hur vi tolkar dessa upplevelser.
I ett arbetssammanhang ligger utmaningen i att förstå vilken inverkan vårt tankesätt har på förmågan att fatta beslut. Speciellt när vi står inför förändringar eller måste byta strategiskt spår. För här blir vårt vanetänkande snabbt otillräckligt.
Fyra tankesätt
I boken ”Disrupt your mindset” presenterar Torsten Ringberg, Pernille Rydén och Per Østergaard Jacobsen från Copenhagen Business School, fyra något förenklade tankesätt som kännetecknar vårt beteende oavsett om vi är konsumenter, anställda, chefer eller organisationer.
Enligt Ringberg, Rydén och Jacobsen står vi starkare, både som anställda och som chefer, när vi är medvetna om både vårt naturliga tankesätt och de tre alternativa tankesätten. För med varje tankesätt följer både styrkor och svagheter som vi måste vara medvetna om – annars riskerar vi att möta förändringar med ett föråldrat tankesätt, eftersom vi felaktigt förvandlar det nya och okända till något bekant och påtagligt. Det finns otaliga exempel på organisationer som har fått slå igen som en konsekvens av ovanstående.
För anställda och chefer som istället behärskar att byta mentalt perspektiv när de fattar komplexa beslut ökar sannolikheten för att välja rätt väg och tillgodose både sig själva, organisationen och konsumenten.
Det första steget mot att kunna byta mentalt perspektiv är att lära känna de fyra tänkesätten och identifiera vilket tänkesätt vi själva och den organisation vi arbetar för har. Dessa tankesätt behöver inte vara likadana – och kanske tillhör majoriteten av konsumenterna rent av ett tredje tankesätt.
Därför skriver också Ringberg, Rydén och Jacobsen att den största barriären för en organisation att löpande uppleva framgång, vilar i medarbetarnas och chefernas förmåga att identifiera, reflektera och anpassa sina tankesätt när marknadsvillkoren ändras. För vi har en tendens att hålla fast vid en viss bild av verkligheten, även om allt tyder på att det är oändamålsenligt – något en ökad insikt i de fyra tankesätten kan råda bot på.
1) Promote & Sell
Var och en av de fyra tankesätten baseras på historiska paradigm och avspeglar deras respektive marknadsförståelser – dvs. förståelse för den specifika marknaden och dess mest utpräglade sätt att interagera med konsumenter, anställda, samhällen och omvärlden inom paradigmen.
Det första tankesättet kallar författarna för Promote & Sell, och bottnar i transaktionsparadigmet. Detta paradigm dominerade fram till mitten av 1900-talet men har fortfarande sin legitimitet idag.
För företagen gällde det att skaffa så många kunder som möjligt – så snabbt som möjligt. Med andra ord handlade det om resultatoptimering och kvartalfokuserad försäljning. Konsekvensen blev en envägskommunikation mellan företag och konsumenter baserat på injektionsnålsmodellen som menar att det är möjligt att överföra information direkt och objektivt från avsändare till mottagare ungefär på samma sätt som en läkare kan injicera en viss substans i en patient.
Även produktutveckling baserades vid den här tiden på samma slags envägskommunikation och uppkom vanligtvis ur företagarens egna idéer eller entreprenörsanda utan att relatera till ett behov hos konsumenterna. Devisen var att konsumenter bara vet vad de saknar när de ser det och syftar med andra ord på att det var företaget som skapade och bestämde kundernas behov snarare än kunderna själva.
Större företag utkonkurrerade de mindre genom att utnyttja de fyra P:na – Produkt, Pris, Placering och Promovering – för att förhandla till sig till stordriftsfördelar och därefter effektivisera arbetsgången.
Enligt Ringberg, Rydén och Jacobsen utgår en del modern ledarskapslitteratur fortfarande från denna inställning. De lyfter fram det tankeväckande faktum att gör vi en jämförelse av teorierna med företagens verklighet och med marknaden generellt, fortsätter dessa förenklade teorier att ligga till grund när det kommer till synen på strategi och ledarskap. Uppfattningen om konsumenter som passiva objekt är särskilt uppseendeväckande. Dels för att konsumenter enkelt kan tillägna sig kunskap om produkter och företag, och dels för att input från dem i större utsträckning leder till både bättre produkter och tjänster.
Promote & Sell– tankesättet kommer till exempel ofta till uttryck hos mellanchefer. Anledningen är att de främst fokuserar på den dagliga verksamheten och deras insats mäts ofta på förmågan att skapa kortsiktiga resultat – och blir också belönade därefter. Istället för att titta på mer långsiktiga riktmärken mäts mellanchefen typiskt efter försäljningstal, KPI, vinst och kvartalsräkenskaper.
2) Listen & Learn
Det andra tankesättet kallas Listen & Learn och härrör från informationsparadigmet. Paradigmet uppstod som resultat av ett allt hårdare konkurrensklimat på marknaden vilket fick företag att började engagera konsumenter i sin produktutveckling. I denna process blev konsumenterna den viktigaste källan till kunskap och deras respons kom i allt större utsträckning till att användas av för att möta tidens behov och urskilja sig från konkurrenterna.
Målet för detta tankesätt är att tillgodose konsumenternas behov genom att lyssna på och lära av dem. Med andra ord vet konsumenterna själva bäst vad de behöver.
Det är denna inställning som avgör vilken kommunikation konsumenterna bemöts med. I stället för att se konsumenterna som passiva mottagare av masskommunicerade budskap måste företagen istället se, lyssna på, och lära av, konsumenterna. Produktutveckling, kommunikation och marknadsföring baseras därför på analyser av både marknadstrender och konsumentbeteende. Analyserna används i sin tur för att utveckla riktade och kundanpassade produkter.
Analyserna kombinerar beteendedata med djupgående data och med hjälp av dess resultat försöker företag med Listen & Learn– tankesättet säkra en stark varumärkeslojalitet samtidigt som de också fokuserar på de fyra P:na – Produkt, Pris, Placering och Promovering.
Ringberg, Rydén och Jacobsen betonar att den undervisning som studenter över hela världen får när de studerar marknadsföring vid universitet och handelshögskolor, baseras på Listen & Learn– tankesättet.
3) Connect & Collaborate
Ringberg, Rydén och Jacobsen kallar det tredje tankesätt för Connect & Collaborate, och härstammar från det relationella paradigmet.
Paradigmet är sprunget ur en växande digitalisering som ursprungligen främst bestod av att utveckla och sprida internet. Med global tillgång till internet följde möjligheten att ingå nya typer av samarbeten och att engagera konsumenter på helt andra sätt än tidigare. De företag som lyckades öppna de organisatoriska väggarna och bjuda in konsumenter till olika sociala och professionella online-sammanhang fick således en helt ny typ av respons och kunskap från sina konsumenter – och ofta helt gratis.
Med ett Connect & Collaborate-tänkesätt relaterar man till den globala samhällsnivå som digitaliseringen medför. Företagen kan skapa informella, personliga relationer med konsumenterna, vilket ökar flödet av idéer och kunskap som rör sig mellan konsumenter och företagets anställda såväl som chefer. Detta leder enligt antagandet till ett mer kollektivistiskt lärande och till bättre och intelligentare produkter.
Enligt Ringberg, Rydén och Jacobsen ökar konsumentlojaliteten när konsumenten känner sig delaktig och som en del av något större. Samtidigt är det uppenbart att ett företag som drivs av detta tankesätt utmanar traditionella ledarskapsstilar och de välbekanta roller som företag, chef, anställd och konsument utgör. Tankesättet suddar därmed ut de fasta gränser som normalt råder mellan rollerna således att chefer, anställda, konsumenter och andra intressenter tillsammans utgör ett större sammanhang. Dessa sammanhang kännetecknas i hög grad av tillit och öppenhet och chefstyper som strikt vill kontrollera tillgängligheten till företaget med dess differentierade kunskap och produkter får det svårt.
Istället anpassar sig ledare med Connect & Collaborate -tankesättet till en öppen och nätverksbaserad värld där vi tillsammans utvecklas som individer, anställda och företag i ett stort, dynamiskt ekosystem.
4) Empower & Engage
Det fjärde och sista tankesättet kallar Ringberg, Rydén och Jacobsen för Empower & Engage. Tankesättet har rötter i gemensamhetsparadigmet och skiljer sig markant från de andra marknadsparadigmen genom att utmana traditionella antaganden om kapitalism och tillskriver näringslivet ett mer samhällsnyttigt ändamål.
Inom detta tankesätt deltar företagen i de vanliga marknadstransaktionerna men fyller samtidigt en ansvarstagande roll i samhället. Företaget – med sina chefer, anställda och konsumenter – skapar, delar och använder kunskap, i en gemensam strävan efter att bygga en hållbar samhällsekonomi. En ekonomi som reducerar de negativa konsekvenserna av miljöföroreningar, överfiske, överavverkning av regnskogen, förorening av dricksvatten, koldioxidutsläpp och utnyttjande av barnarbete. Målet är att skapa och lämna över ett hållbart och bättre beboeligt klot till kommande generationer.
Vid första anblicken kan detta låta som Corporate social resposibility eller på svenska – Företagens sociala ansvar. Men där CSR handlar om att uppmuntra företag att ägna mer uppmärksamhet åt hur deras beteende påverkar resten av världen, är konsekvenserna av ett Empower & Engage-tankesätt betydligt mer omfattande. Här räcker det inte att bara vara uppmärksam på beteendet – det är det hållbara beteendet som är själva syftet.
Det är ett stort och nobelt syfte. Och för att lyckas krävs det att företag transformerar och omkalibrerar sig inifrån, således att syftet genomsyrar hela verksamheten och produktionskedjan – från produktion och tillverkning, till själva produkterna och vidare till marknadsföringen av desamma. Det kräver också att vinsten ändrar status från mål till medel. Positiva siffror är fortfarande viktiga men de bör användas som ett sätt att tjäna ett högre syfte än att blott göra investerare nöjda.
Här vilar också den största utmaningen för Empower & Engage, nämligen att undanröja de historiska uppfattningarna om att företag främst ska vara vinst- och profitmaximerande. Traditionellt har det betytt en strävan efter kortsiktiga vinstkrav utan att ta ansvar för potentiellt långsiktiga konsekvenser av den egna produktionsapparaten och marknadsbeteende.
Med ett Empower & Engage–tankesätt har verksamheten ett större existensberättigande än att bara tjäna pengar och målet med produktionen är att tillgodose grundläggande mänskliga behov samt främja miljövänliga och ekonomiskt hållbara marknader.
Läs fler tänkvärda artiklar om vårt betéende och olika aspekter av kommunikation:
- Vilken personlighet har den framgångsrika ledaren
- Med stöd av HR blir mellanchefer organisationens viktigaste förändringsaktör
- Sju tankeväckare – en e-bok om att få drömmar att gå i uppfyllelse
