– Med stöd av HR blir mellanchefer organisationens viktigaste förändringsaktör
I förändringsprocesser är det HR-konsultens jobb att stödja mellancheferna som ofta är en av organisations viktigaste förändringsaktörer då det är de som genomför den faktiska förändringen. Det är således mellanchefernas ansvar att tolka ledningens budskap, inse vilka konsekvenser besluten kommer ha på de egna avdelningarna och härefter förmedla budskap eller beslut vidare till de anställda.
Därför är det också mellanchefen som ska förmedla de viktigaste förändringsbudskapen till sina olika medarbetare. Dels då vederbörande både känner medarbetarna och deras arbetsuppgifter och därför bättre kan översätta budskap och beslut till konkreta handlingar, dels eftersom mellanchefen kan justera vilken information den enskilda medarbetaren har behov för, beroende på bland annat befattning och avdelning.
I en medelstor eller större organisation kommer verkställande direktör knappast att kunna svara på vad olika förändringar specifikt kommer betyda för den enskilda medarbetaren, exempelvis ändrade arbetsuppgifter och olika arbetsflöden. Ledningens uppgift är istället att måla med den breda penseln och se till organisationen som helhet och lämnar härefter över till mellancheferna att föra ut förändringarna i den dagliga verksamheten.
För att mellancheferna ska kunna leva upp till potentialen som organisationens viktigaste förändringsaktörer krävs dock att den översta ledningen involverar dem i god tid innan de själva ska kommunicera ut förändringsbudskapen. Dessutom kräver det att styrelsen informerar så öppet och grundligt som möjligt och skapar det utrymme som krävs för dialog.
Möjlighet för reflektion
Det är här HR kommer in i bilden. Innan ledningen rapporterar vitt och brett om de förestående förändringarna måste HR agera styrelsens förlängda arm genom att bland annat ge mellancheferna möjlighet att träffas och diskutera vad förändringarna kommer att innebära. HR kan till exempel facilitera möten i olika former eller skapa möjlighet för dialog på befintliga ledarskapsforum. HRs uppgift är att planera, hålla möten och ge utrymme för diskussion, reflektion och dialog – ansikte mot ansikte. Vid dessa möten kan eventuellt en representant från kommunikationsavdelningen delta för att erbjuda sparring om hur mellanchefer kommunicerar för att skapa förståelse för budskap och beslut, hos både avdelningen och individen. Det handlar särskilt om att översätta de ofta abstrakta termer och fraser från ett förändringsprojekts arbetsdokument till praktiska exempel på vad förändringen innebär för just Erik och Amina på ekonomiavdelningen eller för Lisa och Mesut i administrationen.
Läs mer om målriktade budskap i vår artikel: Vad är förändringskommunikation?
Om mellanchefer och HR försummar detta viktiga reflektions- och informationsansvar kan konsekvenserna sannolikt resultera i ett ökat förändringsmotstånd hos medarbetarna.
Om medarbetarna har svårt att se varför förändringen är relevant för dem, eller om de känner sig förbisedda i förändringsprocessen, blir de faktiska förändringarna svårare att genomföra.
Motstånd uppstår om:
- Medarbetarna saknar förståelse för förändringen.
- Medarbetarna känner sig osäkra eftersom de saknar insikt.
- Syftet med förändringen är oklart.
- Det råder osäkerhet om ledningens åtagande.
- Det är oklart hur kostnaderna för förändring kommer att se ut.
- Förändringen utgör ett hot mot de anställdas löner, arbetsuppgifter, förmåner eller jobb.
Anpassa kommunikation efter fokusområde
När det gäller att kommunicera förändring handlar det om att anpassa både budskapet och sättet budskapet kommuniceras på, allt efter vilka behov mottagaren har. Behoven här handlar inte så mycket om vad som förmedlas utan istället hur det förmedlas. Även om alla personer i en arbetsgrupp, en enhet, eller en avdelning har samma informationsbehov har de olika individuella medarbetarna skilda subjektiva behov. Ett sätt man som mellanchef kan ta sig an detta är att utgå från medarbetarnas personlighet och med hjälp av personlighetsmodeller fundera kring hur man bäst kan möta och stötta varje individ varje individ i förändringsarbetet.
Här kan HR naturligtvis stötta upp med sina kunskaper om personprofiler och fortsättningsvis kommer vi i denna artikel utgå från Garudas FokusProfil, som är den personprofil vi använder när vi organiserar teamprocesser hos olika företag och verksamheter. FokusProfilen har som utgångspunkt att alla avdelningar bör sträva efter att ha anställda som tillsammans representerar fyra olika fokusområden för att fungera optimalt. De fyra fokusområderna är Integratorfokus, Utvecklarfokus, Grundarfokus och Resultatfokus.
En medarbetare kan omöjligt fokusera på alla fyra områden på en och samma gång. Istället har vi alla olika styrkor som vi föredrar att använda oss av när vi tar oss an uppgifter och när vi samarbetar med andra. Oftast dominerar ett eller två fokusområden, medan de andra hamnar mer i bakgrunden. Varje fokusområde har ett antal karakteristiska drag som relaterar till beteende, kommunikation, motivation och arbetsstrategi.
Med hjälp av modellen blir det lättare att identifiera vilka typer av arbetsuppgifter som medarbetare inom varje fokusområde finner naturligt motiverande och hur man kan motivera medarbetare genom målriktad kommunikation.
Grundaren: Minimera osäkerheten
Grundaren är oftast noggrann, självkontrollerad och väl förberedd och fokuserar gärna på ordning, systematik, ramverk, strukturer, säkerhet och detaljer. Grundaren har oftast en förkärlek för rutiner och säkerhetsfrågor och förändring upplevs därför ofta som en källa till osäkerhet.
När det gäller att kommunicera förändringar handlar det för Grundaren först och främst om att minimera osäkerheten. Det görs bäst genom att involvera Grundaren tidigt och grundligt – gärna på hög detaljnivå. De flesta medarbetare med Grundarfokus vill vara väl förberedda och de vill helst kunna förutspå vad förändringen kommer att betyda för just den egna personen – och för organisationen.
I kommunikation er emellan bör ni gå igenom den plan och strategi som ligger till grund för förändringen och för medarbetare med Grundarfokus är det viktigt att poängtera att bägge är väl genomtänkta och baserar sig på såväl forskning som fakta. Kausaliteten mellan förändringen och hur den önskade framtiden ska se ut, måste lysa igenom. Saknas dessa element riskerar medarbetare med Grundarfokus att känna ökat förändringsmotstånd vilket kan visa sig genom en tendens att fastna i detaljer. Samtidigt kan de framstå som både oflexibla och envisa och kan närmast demonstrativt hålla fast vid gamla sätt att utföra arbetet på – ett beteende som hos Grundaren bottnar sig i en osäkerhetskänsla och upplevd avsaknad av tillfredsställande belägg och argument för att kunna ta till sig förändringen.
Integratorn: Vi gör det tillsammans
Integratorn är social, omtänksam och tillmötesgående. Hen tänker på samspelet mellan människor, att förstå andra och skapa samförstånd och hen sätter sig in i andras förväntningar och behov. Förändringskommunikationen till Integratorn bör fokusera på hur team-prestationen och lagarbetet är avgörande för att förändringen ska kunna genomföras framgångsrikt och vidare kretsa kring hur man kan avlägsna hinder och osäkerhet genom att involvera alla i en öppen dialog. Således vilar ansvaret för förändringens framgångsgrad på den gemensamma insatsen.
Det är viktig att engagera Integratorn i arbetet då denne person snabbt känner in, och känner av, andra och tar sig tid till att samtala med dem. Kan Integratorn själv se ljuset i slutet av förändringstunneln kan denne fungera som en värdefull mäklare när hen stöter på motstånd hos andra medarbetare.
Motstånd från Integratorn kan visa sig genom uppgivenhet om hen inte känner sig involverad i tillräckligt stor utsträckning, eller är för konflikträdd för att uttrycka sin egentliga åsikt om förändringen. Integratorn kan också ha en tendens att lägga för mycket tid på att samtala med kollegorna om förändringen.
Resultatskapare: Du får bättre resultat
Resultatskaparen föredrar konkurrens, snabba resultat och mätbarhet i jobbet och ofta handlar det om att skapa konkreta resultat. Hen pressar på, tar chanser, är otålig och balanserar ofta på gränsen – och kan ibland också överträda den.
Resultatskaparen föredrar en direkt kommunikation utan omsvep, t.ex. ”Förändringarna hjälper oss att vinna på marknaden och bli bättre än konkurrenten” eller ”Planen för förändring är ambitiös, vi har höga mål och vi kommer snabbt igång”. Resultatskaparen måste känna sig som en viktig spelare i försöket att nå målet om förändring. Detta innebär att resultattillverkaren gärna vill belönas – även under själva processen – för den stora insats som vederbörande definitivt kommer bidra med, så länge hen kan se en omedelbar effekt på sina dagliga arbetsuppgifter.
Förändringar tar ofta lång tid att genomföra och med Resultatskaparens dåliga tålamod kommer det motstånd som kan uppstå vara en utmaning. Du kommer antagligen att möta samma motstånd om Resultatskaparen inte får erkännande nog, eller om förändringen inte resulterar i konkreta, mätbara resultat – och det relativt omgående. Det är därför en viktig ledarskapsuppgift att illustrera resultaten fortlöpande och tydliggöra hur resultaten är relaterade till förändringen.
Utvecklare: Tänk på möjligheterna
Utvecklaren möter tillvaron med en mängd idéer, uppfinningsrikedom och optimism. Medarbetare med utvecklarfokus ser framåt, skapar möjligheter och förnyar föråldrade strukturer och regler och fokuserar på att utforma och formulera koncept, värderingar, visioner, nya produkter och smartare sätt att utföra arbetet på. I förändringskommunikation med utvecklaren är det viktigt att kommunicera det visionära, strategiska långsiktiga elementet. Vad ser vi när vi tittar framåt och in i framtiden?
Kommunikationen måste bygga på de möjligheter som uppstår och det individuella utrymmet för att förändra det organisatoriska ramverket. Om Utvecklaren kan se ett visionärt, ambitiöst förändringsprojekt kan hen med hjälp av sin förmåga att bevara ett långsiktigt fokus och hantera intellektuella framtidsinriktade arbetsuppgifter, bli en nyckelmedarbetare i förändringsarbetet. Om ramarna däremot blir för snäva och tidsfristerna för många, riskerar utvecklaren att gå i baklås och personen upplever det som att hen förlorar både sin frihet och sin flexibilitet. Det är en miljö som medarbetare med utvecklarfokus har svårt att navigera i och kan resultera i att medarbetaren känner sig desillusionerad. Utvecklaren måste kunna se syftet med förändringen. Om syftet verkar oklart går utvecklaren sin egen väg.
HR stöder mellancheferna
Som HR-konsult kan FokusProfilen användas som ett verktyg för att hjälpa mellanchefen med sin förändringskommunikation. Det är dock viktigt att poängtera att vi alla besitter egenskaper från både Grundaren, Integratorn, Resultatskaparen och Utvecklaren. Hur stor del varierar från person till person och kan dessutom ändras över tid men som tidigare nämnts har de flesta av oss emellertid ett eller två fokusområden som dominerar.
Som ett hjälpverktyg för mellanchefer att – i samarbete med HR – förutse en del av det motstånd som olika slags förändring med all sannolikhet kan innebära, och som ett hjälpmedel att dra nytta av kunskapen om varje anställds primära fokusområden och därigenom anpassa sin förändringskommunikation, är FokusProfilen ett ypperligt verktyg.
På detta sätt ökar incitamenten för mellancheferna att agera förebyggande, snarare än reaktivt, vilket ökar chanserna för ett framgångsrikt förändringsarbete – med ett långsiktigt positivt resultat.
